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小米如何做到千億市場?有哪些路可以復制?

黎冠文2020-05-09 15:05:49


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小米公司自創辦以來,持續保持著高速增長,除了手機業務之外,它獨特的生態鏈模式也創造了令人驚訝的成績:3年時間,小米生態鏈孵化了70多家公司。其中,4家估值超過10億美元,3家年收入超過10億元人民幣,預計小米生態鏈2017年收入超過1000億元。而且,圍繞著一個人、一個家庭,小米的生態鏈產品互聯正在形成一張很大的網,未來,小米會成為一家怎樣的公司??

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小米這家公司背后的商業邏輯是什么呢?

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1. “遙控器電商”

小米的智能家居有很多設備,電視機、路由器、門禁、電飯煲、掃地機器人、空氣凈化器等等,它們都可以用一個統一的APP來控制。這個APP就相當于所有小米家居產品的遙控器。于是,這個遙控器就變成了一個非常大的入口。

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這個入口到底可以創造什么價值呢?

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它會提示你家居產品的現狀,并且可以直接在上面購買耗材。


比如你家空氣凈化器的濾芯需要更換了,或者掃地機的刷子需要更換了,它就會實時提醒你,你可以直接在上面一鍵購買。如果將來有了小米智能冰箱,可能它還可以幫你訂雞蛋、訂牛奶,等等等等。通過這個遙控器,就可以產生很多購買行為。

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2. “動車組”——小米生態鏈

2013年小米開始做生態鏈,現在已經擁有非常龐大的生態鏈企業群,截止20177月,已經投資了89家,目標是100家。

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那小米生態鏈和小米之間的關系是合作呢,還是投資?劉德說,小米投資了這些企業,持股比例從5%~20%不等。那么,為什么小米要投資這些公司,而不是找最好的企業來合作呢?


劉德打了一個比方:合作和投資,相當于火車和動車組的差別。什么意思?

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我們常聽說一句話“火車跑得快,全靠車頭帶”。火車整列的動力都是來自于車頭的。但動車組就不一樣了,每節車廂都有自己的動力。也就是說不管是10節車廂還是100節車廂,連在一起都能保持單節車廂的速度。而火車呢,一個火車頭帶10節車廂還是100節車廂,速度肯定是不一樣的。

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每一個小米投資的生態鏈企業,大部分都是創始人自己的,就相當于一個動車,100家公司,就是100節動車,一起往前跑,速度就會非常快。

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3. “烤紅薯生意”

在小米的生態鏈中,有很多既不“高科技”,也不“智能”的產品,沒有傳感器,沒有軟件,有的干脆就是日用品,比如毛巾、床墊等等。

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小米不是要做“科技界的無印良品”嗎?怎么真的做起無印良品的產品來了呢?說好的科技呢?

劉德說,這類生意對小米來說,是“烤紅薯生意”。什么意思?

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小米發展到今天,已經有3億用戶了,其中2.5億是活躍用戶。他們除了需要小米手機、充電寶、手環等等科技產品之外,也需要毛巾、床墊等高品質的日用品。

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所以與其讓這些流量白白耗散掉,不如利用這些流量來轉化一些營業額。就像一個火熱的爐子,它的熱氣散就散了,不如借助余熱順便來烤一些紅薯。這就是“烤紅薯生意”。

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4. “生活耗材”

至于到底烤哪些紅薯呢?劉德又有一個比方,叫做“生活耗材”。

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你會發現小米的日用品,尤其是服裝,是一些比較標準化,差別小的產品,比如毛巾、襪子、T恤等,沒有差別比較大的產品,比如時尚服裝、童裝等。這是為什么?

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劉德說,我理解的服裝,分為生活配飾,和生活耗材。配飾是生活的裝飾品,它是為了適應不同場合,追求的是差異化;而耗材,是標準化的,就像打印機的墨盒,一次可以買一打,它追求的是實用性和品質。

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襪子、毛巾之類的產品,就是服裝里面的耗材,這個市場的需求正在增長。比如,美國人平均每年用12條毛巾,而中國人平均每年用1~2條。在消費升級的大背景下,14億人可能會出現140億條毛巾的年增量,這樣巨大的市場,這個行業是完全可能出現一個巨頭的。所以,小米要做這種生活耗材的市場。

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5. “螞蟻市場”

小米為什么要做拉桿箱、插線板等產品呢?這個行業因為過去大家效率都不高,大家只能做身邊的市場,導致這個市場是沒有巨頭的,公司都不大。所以,劉德將它比喻為“螞蟻市場”,就是指比較小、很難長大的分散市場。

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沒有做大的原因,可能是效率不高,可能是生產能力不夠,可能是觸達用戶的能力不強。在這類市場,小米就可以切入進去,通過收編一些企業,用前面說的動車邏輯,運用小米倒逼產品升級的方法論,小米的產業鏈整合能力、以及小米的流量紅利,來烤好這個“紅薯”,就有機會將這個螞蟻市場的銷量收集起來,讓小米成為這個市場的巨頭。

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拉桿箱、毛巾、充電寶、手環,這類“螞蟻市場”都已經被小米收集起來,成為了一個個的巨頭。

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6. “尾貨生意”

小米生態鏈最早的一款爆品,是小米充電寶,在一萬毫安時充電寶市場售價100~200元的時候,小米推出了69元的充電寶,一下子占領了市場,當年就達到了驚人的5500萬只的銷量,成為了全球第一。

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其實,大家不知道的是,在做這款爆品充電寶之前,小米還做過100~200元的充電寶,最后發現沒法做下去,賣了20000只之后,停掉了。

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這個時候,有人跟劉德聊,說他們能做很便宜的充電寶,可以賣在100元以內。一個充電寶最主要的成本就是電芯,劉德問,你這么便宜的價格,電芯該不會是假的吧?

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其實,不是因為假電芯,而是因為那個人拿到了一批本來供給其他廠家、產能富余所生產的三星電芯的尾貨,所以很便宜。

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小米馬上就明白了這個邏輯,原來,充電寶這個生意,應該去找富余產能,價格才有競爭力。

鋰電池有個標準電芯,型號是18650,大多數鋰電池都是用這個電芯做出來的,包括大多數筆記本電腦和特斯拉model S的鋰電池。于是小米派了一個創業團隊,全球去找18650的富余產能,用富余產能所產生的超低價電芯,生產出了69元一萬毫安時的爆品充電寶。

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這個很像服裝行業中的尾貨邏輯,在服裝行業無論在生產、批發還是零售環節,尾貨都是極其便宜的,拿到尾貨的人,天然地具備了價格優勢。

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7. “國家文化勢能”

國家和國家之間,存在著“國家文化勢能”,比如我們學英語、喝咖啡、吃美式快餐、看美劇,是因為歐美文化相對發達,他們的文化形成了勢能,向我們流動。

公司也一樣。

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小米在早期是想做智能手表的,為什么沒做呢?那個時候,大家還沒有用過智能手表,你需要去教育市場,讓大家理解智能手表有什么價值。這是一件非常困難的事情。

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而蘋果作為智能手機行業最偉大的公司,在智能設備領域已經建立起了自己的文化勢能。同一件事,蘋果開始做,教育市場、教育產業鏈就會輕松許多。小米跟在這個勢能后面做,就像雁陣飛在后面的大雁一樣,就會比較容易。

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小米一直在儲蓄能量,等待爆發的時刻來臨。



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